1 關注新領域，投資未來趨勢。

移動醫療現在實際上都不賺錢，營利模式一直不明朗，為什么各方力量擠破頭往里進?基因測序燒錢門檻那么高，估值那么離譜，為什么各方資本仍然心甘情愿往里砸?社會資本辦醫院涉及體制、編制、醫保、諸多問題，醫患關系這么緊張，為什么上市非上市公司都趨之若鶩要收購?實業家、投資家們的智商，真的比評論家們低那么多嗎?

因為這是趨勢，代表未來。90年代末的時候，沒人清晰地預測到互聯網是怎么賺錢的。 除了廣告，各大網站就糾結于會員是否收費、郵箱是否收費。當時的巨頭有的沒撐到最后(比如一度是電子郵箱代名詞的263和“中國互聯網第一股”的中華網)，有的差點倒在黎明到來前(三大門戶網站的股價一度慘不忍睹，騰訊差點賣給網易)，直到無線增值服務的出現，直到網絡游戲的普及，直到Freemium為大眾所接受，再到今天移動互聯網的席卷。笑到最后的大佬當時都做對了兩件事：一、活下去;二、增加用戶量(過去是注冊量，現在是下載量)和使用率(過去是點擊率，現在是活躍度) 。

移動醫療、基因診斷、個性化治療，這些都是趨勢。所謂趨勢，就是你要么主動擁抱它，要么被動接受它。前者和后者的區別，只在于時間和姿勢，和由這兩個因素造成的結果差異。 沒有成熟、穩定、清晰的商業模式，也就意味著還沒有難以逾越的壟斷巨頭(就像GE、Philips、Siemens在設備領域，J&J、Medtronics在耗材領域，Roches在IVD領域)，或者說，下一個巨頭，也許就是你。我的同齡人應該都玩過三國類的游戲，想想你從黃巾起義階段玩起那種跑馬圈地的快感，和從群雄割據階段玩起的那種夾縫求生存的窘迫吧。什么，你說到了三足鼎立階段?趕緊就近投靠一家，要不然三家聯合起來滅你。

所以，我給創業者們的建議是：一、活下去;二、增加用戶量和使用率，等待黎明。給投資者們的建議是：一、認定大方向，選對人;二、幫他活下去，增加用戶量和使用率，等待黎明。不成先驅，便成先烈?好消息是，醫療的門檻、邊際成本遠遠高于互聯網，所以一旦度過了生存期，只要自己不犯錯，企業是很難垮掉的，這跟互聯網的贏家通殺不同。真的成不了巨人，也可以被巨人所并購，這是接下來想交流的第二點——并購。

并購，本質上就是：大公司直接獲取產品、資質和團隊，小公司直接進入渠道、品牌，雙方共同節省時間、規避各自風險的共贏。

跟藥品一樣，跟普通工業產品、消費用品相比，醫療器械是一個需要長期投入資金、人力、耐心的行業(當然，一旦進入收獲期，回報可期)。

首先，用戶(醫生、患者)高度理性，新品牌、新產品被接受和認可需要長期投入。這一點跟消費品、文化娛樂、互聯網行業極大不同。所以你經常可以看到頂級大醫院的主任們，還堅持用多年的老設備，這不是為了省錢;或者認準一個品牌的機器，這不是因為有回扣，而是他“用順了”這個設備，從時間、風險角度都缺乏動力去熟悉和磨合全新的產品。要知道，多數優秀的賽車手是不會(假定規則允許)在正賽前換車的，哪怕這款車是邁克爾舒馬赫推薦的。

其次，醫療器械從開發到上市，要過技術、注冊、收費、醫保四道門檻，每多一道門坎就意味著不確定性的增大，意味著產品無法變成商品的危險。經常見報道說醫療器械是暴利，根據就是售價減去材料成本。按照這個邏輯，報紙的售價減去紙張的成本，算出來的利潤率比支架還要高。所以，既然筆桿子可以讓紙增值，那么，工程技術和醫療技術當然可以讓支架增值。

最后，即使上市了，細分市場偏小，產品類型太多，客戶往往先認可品牌，其次才是認可產品。這就是很多優秀的中小公司在創業初期“酒香難耐巷子深”的無奈。GSK事件中，很多媒體和大眾把學術會議解讀成了“醫生旅游-商家埋單”的簡單利益輸送行為，這未免簡單粗暴。事實上，學術會議本身是非常必要的。再好的醫生也是實踐中打造出來的，而學術會議給了不僅給了他們學習、借鑒、交流的機會，更是學習新設備、新藥物、新方法的平臺，不能因噎廢食。要知道，即使是拿了回扣的醫生，也不敢濫用自己不信任、不熟悉的產品。

綜上所述，也正是因為這些典型的行業特性，美國、西歐歷經多年，逐漸形成了大企業做品牌、市場，小企業做技術、產品的“啞鈴式”分工。

筆者曾經在2011年末的文章里說中國企業正在進入這個階段。而過去的一年，這個趨勢開始明顯。雖然收購體量跟歐美巨頭比還很小，但戰略思路是很清晰的。舉幾個例子。

邁瑞收購Zonare，主要意圖是獲取核心技術，彩超不僅是影像設備中增速最快的細分領域之一，更日漸成為中國品牌從進口替代到搶占國際市場的主要陣地，邁瑞這個收購的目的性非常強，提高自身產品的核心競爭力。

仔細分析邁瑞十幾次收購的企業，在“擴寬現有產品線”和“進入新領域”之間，目前看更得心應手的還是前一個領域。而邁瑞要想成為中國的GE、Philips和Siemens，還需要在后一個領域有更大作為。

微創收購Wright的骨科業務，在支架增速變緩的情況下，開始轉型進入骨科，這是美敦力、強生曾經走過的路。在骨科已經成為眾矢之的的下一個熱點領域之后，戰略意圖已經無需保密，戰術執行力才是關鍵。完成收購是第一步，整合會是更大的挑戰。年末微創再出大手筆，收購強生的支架業務，這是戰術性補足，雙方各取所需，跟聯想收購IBM有異曲同工之處。

很多人糾結說我們盡撿人家放棄的業務，這有些理想化。你要知道，迪亞曼迪確實不是巴洛特利，不是羅納爾多，但恒大也不是尤文圖斯，不是曼徹斯特。中國球隊能買到意大利現役國腳，這本身就是巨大的進步。

樂普收購新帥克，從器械進入藥品領域。如果說微創收購骨科像美敦力，樂普的收購則更像是雅培。剛剛宣布的時候不少分析師有疑問，認為新帥克的代理權是風險。我個人是很看好的，因為臨床科室、最終用戶是一致的，那渠道早晚是一致的，接下來就是團隊的能力了。有意思的是，氯砒格雷的首仿藥廠商信立泰也開始染指介入耗材領域，這一方面意味著對抗的升級，另一方面也意味著藥品+器械這個組合是大家都認可的。

樂普這幾年是最體現“聚焦戰略”的，設備(DSA)、耗材(支架、起搏器、瓣膜、封堵器、導管)、IVD(POCT)、藥品全部是圍繞著心血管相關，如果團隊在戰術上能夠實現戰略意圖，拿出好的產品，那非常有希望成為中國的雅培。

寶萊特的幾次收購看上去都不大，但體現了寶萊特進入透析領域的迫切心態。對比2000多家透析業務的Fresenius，寶萊特瞄準的是中國龐大的腎病人群。

另一個值得研究的是復星，如果說復星早年的收購是為了做大，那這兩年讓人眼花繚亂的組合拳是為了做強，從而做得更大。由于可以獨立寫一篇長文，此處就不一一累述了。有興趣的可以看看兩個材料，一個是復星梁總對【大物流、大健康、大金融、大文化】的解讀，另一個是復星每一筆收購的時機，和宣布后股市的反應。

復星的案例最能說明，并購最有意思的是，你要把一級市場是和二級市場結合起來看。有的公司業務上是虧的，大公司資金、資源注入，就盈利了。有的公司業務上賺錢能力很有限甚至是虧的(比如美國的3D打印)，但股市對未來看好，市盈率高，從而在二級市場賺到錢反哺新業務。當然也有炒概念的撈一把就走的，但在醫療領域，如上面第一部分所說，這種相對其余領域要理性得多，惡意炒作難度相對較大。